产品方**对于产品经理来说非常重要，决定了他们的工作能力和效率。但是很多产品经理忽略了它的重要性，甚至不屑于它。本文将讨论与产品方**相关的话题。
刚入行的时候，曾经对产品方**不屑一顾，认为那些都是“假大空”的套路，真正的产品是做出来的，不是说出来的。但随着工作经验的积累，对产品方**的看法发生了变化。在意识到其重要性的同时，我也有一些思考。
一、什么是产品方**？
作者认为产品方**是制造产品的套路。具体来说就是产品经理在工作中反思不断的实践，然后总结出一套分析和解决问题的流程和方法。
我们在工作中可能会遇到这样的问题:
面对业务需求，如何分析和确定优先级？ 有一天早上起来看数据，发现昨天的产品流量环比下降了30%。你该怎么办？ **快要上线的时候，技术人员告诉我不能按时上线。我该怎么办？ 冷静下来，花几分钟时间想想你将如何处理这些问题。如果你能清晰逻辑地分析和解决问题。恭喜你，在这些问题上你已经有了自己的产品方**，你只需要不断完善它。
二、产品方**的作用
有些读者可能会问，为什么需要产品方**？直接做产品就好了。为什么这么复杂？笔者将谈谈产品方**的作用。
1、促进知识网络的建立
如果你是一个善于观察和总结的人，那么你一定会发现有很多经验和方法在工作中是共通的。
比如企业管理中应用的六路分析法(5W1H)，不仅可以在需求分析中判断需求的真实性，还可以在数据分析中为我们提供数据分析思路。
再比如，我们在做**之前要提前设定目标，这可以用来在中间平台搭建之前经过充分讨论后确定中间平台搭建的目标，也可以用来验证我们在产品路线选择和功能设计上的决策。
随着不断的观察、练习和总结，你会发现曾经孤立的知识点会逐渐变成一条线，最终形成一个知识网络。
在工作中你会发现，当你遇到一些问题的次数多了，你自然就有了处理的经验，再去处理就更容易了。这其实也在逐渐形成一套方**。随着方**的不断完善，处理起来会更容易。即使遇到没见过的问题，也会从已有的经验中选择合适的去尝试，然后反思总结提炼方**。长此以往，就会形成良性循环。
2.增强工作能力的稳定性
你可能遇到过这种情况。面对相同或相似的问题，有时处理得干净利落，一气呵成，但有时又马马虎虎，漏洞百出。根本原因是没有针对这个问题的产品方**。换句话说，以前干净整洁的处理可能是个错误，但不是每次都有那种运气。
笔者认为，产品方**虽然不能决定产品经理能力的上限，但可以决定下限。换句话说，如果你对一个问题有一套完整的思考、分析和解决方案，那么结果肯定会比你茫然无措，胡乱尝试要好。
以开头提到的问题为例。假设有一天早上，你在公司看数据，发现昨天的产品流量环比下降了30%。那你该怎么办？作者的做法是由内而外，由宏观到微观，粒度由粗到细进行调查分析。故障排除顺序如下:
(1)我们的产品运营和技术环境
是否因为业务调整，比如商品调价，网站改版等。，影响用户使用，或因系统技术故障(网页无法访问，无日志记录等。).
(2)外部网络环境
如果我们的系统没有故障，我们应该检查外部环境故障。
(3)锁定流量下降明显的产品模块。
排除外网环境的问题后，需要找到流量减少发生的产品页面和功能模块。这就需要对产品各个模块的功能和数据有一定的了解，才能快速定位问题。
(4)分析渠道和用户。
不管前一步有没有找到流量减少的模块，都需要把渠道和用户划分到各个维度，一层一层的找出流量减少的原因。比如主渠道的流量有没有减少(被搜索引擎减少)，或者引流渠道有没有被封禁等等。
实验表明，失控的情况会增加人的压力，压力会影响人正常发挥的能力。减轻压力的方法就是减少这种情况。形成自己的产品方**后，工作能力会更稳定。因为你会按照自己的节奏，用自己独特的方式解决问题。
第三，为什么产品方**会被忽视？
既然产品方**这么重要，为什么很多人对它不屑一顾，尤其是很多工作一两年的产品经理？和其中一些人聊过之后，结合笔者的亲身经历，我觉得主要还是一些书籍和培训对市场的影响。
原因不是这些书，产品方**的培训和推广没用，而是只注重方**，忽视实际操作。刚入行的时候看了很多产品类的书和文章，里面描述的方**大致可以分为两种情况。一种是读的很清楚，觉得说的有道理，在实际工作中完全没用。另一种就是文笔铺张，各种高大上的名词满天飞，完全看不懂自己想表达什么。
下面这段讲的是toB和toC产品经理的区别，属于上面提到的第一种情况。不仅在工作中难以使用，而且容易产生误导。
toB产品经理的能力要求并没有体现在产品研发上。toB产品经理需要更了解用户，了解商业的行业规则，思考为用户创造什么价值。ToB产品经理需要摆脱乙方心态，不能盲目接受所有诉求，toC产品经理也不能满足用户提出的所有诉求。
当我读到这段话时，我写下了如下的评论:
这段话对新的产品经理很不友好，实际情况复杂多变。不会有员工工作作为实际用户要求方案A，而不知道怎么做的老板更倾向于方案b，即便如此，产品经理在做了调研、分析、调度之后，最终也可能拿出C方案。此外，老板的意见作为是否购买该产品的决定者非常重要。有时候产品经理考虑的不仅仅是系统的功能，还有双方的想法和情绪。真的不是“摆脱乙方心态，不能盲目接受一切要求”这句话能概括的。
他们对新的产品经理不友好的原因是缺乏产品经验，容易被误导。简单的产品方**很难让他们有代入感，而实际情况复杂多变，有时候产品经理需要随机应变。同样的方法可能不适用于所有人和所有产品。
随着经验的增加，产品经理要学会辩证的看待产品方**，尤其是别人的。刚入行的时候，看到别人写的方**就头疼。几年后看的时候，可以用自己的经验案例来证明方**，这也经历了经验积累和自我反思的过程。重要的是学会取其精华，去其“糟粕”(这里指的是不适合你的)。
所以，笔者认为，关于方**的文章、书籍、课程，如果能给出自己实际操作的例子，也就是负责的产品类型、面对的用户、外部环境是怎样的、产品经理做了什么、最后的结果是怎样的，那将是一个完整的阐述方**的过程。只有这样，读者才能对方**想要表达的意思有正确的理解，也便于读者根据自身情况总结出适合自己的方**。
第四，如何建立自己的产品方**
上面说的所谓方**，就是处理问题的套路。其实建立产品方**是有套路的。这个套路叫库珀学习圈。它是由大卫·库珀提出的一种体验式学习模式。学习过程包括四个适应性学习阶段，即具体经验、反思性观察、抽象概念和积极实践。
以需求分析方**的建立为例，谈谈如何运用库珀的学习圈理论建立产品方**。
1.具体经历
经验的来源有两个，一个是通过亲身经历获得的直接经验，一个是通过学习获得的间接经验。
以需求分析为例，直接经验是产品经理通过与需求者沟通接触、信息收集和分析获得的经验。间接经验是产品经理通过阅读文章、课程学习、同行交流等方式从外部获得的经验，不是自己的亲身经历。
相比间接经验，直接经验带给我们的体验更深刻，更容易**产品经理进行下一步的“反思性观察”。所以作者曾经写过这样一句话:产品经理要有一定的**积累，好的产品经理是需要被喂出来的。但是，毕竟每个人接触的业务和产品都是有限的。要获得更多的经验，在一定程度上依赖于外部间接经验的积累。
2.反思性观察
在反思阶段，需要对经验阶段获得的知识碎片进行回忆、清理、整合、分享，这是一个对经验进行分类整理的过程。
在做需求调研时，我们从经验中得知，我们向需求方提出的问题类似于叙事:用户是谁(谁)，使用场景是什么(什么时候)，需求需要解决什么问题(做什么)。但是，这些问题能保证需求调研没有遗漏吗？
以我自己为例，有一次需求方提出紧急需求，笔者经过调研进行了分析、PRD、审核等操作，调整优先级后顺利上线。准备网上受理时，发现没有操作记录。后来通过查询得知，这个需求的使用频率是一个月一次，现在上线还为时过早。我说作者应该早点告诉我这个，我得到一句话:你没问！
通过这个案例我们知道，功能的使用频率也要参与考察，最好亲自观察需求者的操作。类似的案例还有很多，反思性观察的意义在于检查已有经验造成的差距。
3.抽象概念
在前两个阶段有了一定的体验和反思后，我们将进入理论阶段，在最后一个阶段将反思的结果系统化、理论化。
在需求调研过程中，产品经理从经验和反思中了解到，需要了解的因素有:需求是什么(什么)、需求的原因(为什么)、需求的适用方(谁)、需求的使用场景(哪里)、需求将在什么时候使用(什么时候)以及如何检查需求的实现(如何)。
这些因素正好对应5W1H分析法。所以在做需求调研的时候，可以应用5W1H分析来提问。这类问题收集的信息会比没有规则的更完整。
4.积极实践
这个阶段是对所学知识的应用和巩固，目的是检验学习者能否真正学以致用。
总结出5W1H分析方法后，产品经理会在实践中不断应用，从而检查这种方法是否存在漏洞。在实践中可能会发现问题，这些问题会转化为第一步中提到的经验。然后经过反思和抽象，得出一个相对完善的方**，然后再接受实践的检验。
一遍又一遍，当我们发现某个产品方**可以解决大部分问题的时候，那么这就可以称为成熟的产品方**。我们会在工作中用它来游刃有余地处理问题，直到有一天它开始重复库珀学习圈的过程。
动词 （verb的缩写）摘要
曾经有人看了作者写的需求分析方**的文章后问，里面提到的各种模型和方法真的能用吗？如果你去想那些模型，然后去用，会不会浪费时间？
我的答案是，那些模型和方**提供了解决问题的思路，它们使人们能够从混乱的思维和行动中梳理出线索，并以逻辑清晰的方式处理问题。之所以觉得浪费时间，是因为还没有形成本能，每次做的时候都需要思考。当你对某种方**的使用足够熟练时，你会本能地使用它。
所以我希望每一个产品经理都能重视方**，通过实践不断总结自己的方**，让自己的工作更轻松，让自己的产品更方便更多的人。
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