如今，随着工作方式的变革和人力资源的多元化，公司的发展环境发生了很大的变化。组织管理中最大的问题是如何通过激励来培养员工。另一方面，谷歌、脸书、麦卡利等公司通过运用“OKR”进行目标管理，实现了快速增长，同时提高了员工的积极性。越来越多的公司正在采用OKR，尤其是那些希望提高组织实力和增长率的企业和中小企业。

OKR前世吗？

20世纪50年代，美国加州大学的教授创立了目标管理系统，简称MBO。德鲁克是这一体系的坚定推动者。从20世纪50年代开始，惠普、英特尔等位于加州的企业一直大力推行MBO，直到今天。

后来，英特尔副总裁约翰·杜尔登**了谷歌。1999年，约翰对谷歌的两位创始人说，你们需要一个更成熟的管理系统，于是他向两位创始人介绍了英特尔使用的OKR系统，一直沿用至今。

管理先于指令管理。工业时代到来，工匠、农民进入工厂，机器的力量比人强。对于产业工人来说，服从命令在当时是最重要的。

遵循说明的缺点是:

1，没有人对最后的结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2.人的主观能动性被压制。

3.结果高度依赖于机器和管理人员的指令。

管理的本质是:

1.员工和管理者共同制定目标，员工对结果负责。(请比较指令管理)

2.设定目标后，员工自主决定实现目标的路径和方法，管理者提供必要的资源。

3.管理者应该在过程中提供指导、帮助和监控，不应该放弃。

不要太在意名字，只看背后的管理原则和管理脉络。

OKR到底是什么？

OKR的全称是目标和关键结果，即目标和关键结果。

所谓OKR，O =目标可以理解为企业目标，KR =关键结果可以理解为关键结果。凝聚在一起就是“分解落实关键成果，保证企业目标的实现”。

主要知识:

1.OKR是一种简单有效的企业目标管理系统，可以自上而下地实施目标管理。对于一个**来说，设定目标是非常重要的，因为它决定了如何去做，以及能达到什么程度。

2.OKR是第一个沟通工具:团队里的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何一个员工都能看到每个人这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

3.OKR是努力的方向和目标:OKR代表你要去哪里，而不是你要去哪里。

4.OKR必须是可量化的(时间和数量)。例如，在健身中设定锻炼目标，如果只是定义为“我们应该努力提高我们的身体素质”，那肯定不是一个好的OKR，因为它是不可测量的。一个好的OKR是“今年的运行时间比去年翻了一倍”。

5.目标一定要一致:制定者和执行者的目标一致，团队和个人的目标一致。一、制定公司的OKR；；其次，每个团队都有自己的OKR；；第三，每个工程师或设计师都有自己的OKR。这三个步骤是独立完成的，然后这三个步骤的OKR是协调的。OKR与个人表现无关，因为OKR系统的结果并不与每个人直接相关。

6.如果目标是雄心勃勃的，有一些挑战和一些让你不舒服。一般来说，“最好的”OKR分数在0.6到0.7之间。如果有人只得到1分，那么他的OKR目标显然不够远大。但是分数低的人不应该被指责。相反，他们应该通过查看他们的工作数据来帮助他们提高下一季度的OKR目标。

7.通过月度会议回顾不时地跟进OKR:这是一个通过在月度会议上确定如何实现目标来帮助实现目标的过程。

8.通过季度会议回顾及时调整OKR:互联网变化非常快，每个季度都有对OKR的回顾。调整的原则是目标不变，只允许调整关键结果。

OKR的文化背景是什么？

在讨论OKR之前，有必要提一个前提:影响文化。衡量标准是员工为了影响做了很多工作，而不是员工有没有努力，也不是员工有没有听老板的话，有没有完成老板布置的任务。

因此，OKR还旨在使员工有可能做出更大影响的服务，从而具有以下特点:

1.模糊的目标，用来统一努力的方向，而不是计划。

做过IT**的人都知道，计划再全面，也赶不上变化。因此，OKR不是一个计划，而是一个模糊的目标，如何实现它需要探索。但有了目标，至少有了努力的方向，才有可能让个人目标、团队目标、公司目标能够一致，从而为更大的影响提供了可能。

2.以数量表示

OKR必须是一个可衡量的目标。

3.由员工或技术负责人提出，而不是经理。

OKR需要把个人目标和团队目标统一起来。技术领导负责团队的目标，而员工关心个人的职业生涯和对谷歌的个人影响。这两个目标通过共同制定OKR而统一起来。

4.(基本)不作为考核标准

由于OKR是用来统一目标而不是衡量结果的，所以一般不作为考核标准。虽然在Perf的过程中会涉及到，但是1.0和0.7并没有太大的区别。

OKR的主要信息是什么？

1.在公司、团队、个人三个层面，OKR主要想表达的是:

1.公司:OKR意味着管理层向整个公司表达了它在不久的将来要关注什么？是开拓新的领域还是深化现有的版图？

2.团队:OKR是这个团队的领导者。首先，我们需要考虑我们的团队能为公司的OKR做些什么。团队想做的其他紧急重要的事情；

3.个人:OKR除了绑定公司和团队的OKR，你还想改变和挑战什么，为什么？

二、实施的几个关键点:

1.自上而下:公司和团队的领导者需要知道他们想要什么。更重要的是，为什么会有这个O？然后是优先事项。至于KR，可以多种多样。

2.你需要遵循聪明的原则:任何同学都能理解你的OKR，尤其是不同系的同学；

3.强调关键结果:所谓输出导向，就是关注做事的结果，而不仅仅是事情有没有做；

4.适时调整:定期排序，调整优先级。

三。主要优势:

1.OKR公开后，每个团队和个人都可以知道自己的**伙伴在做什么，避免浪费，互相配合。

2.每个人的精力都是有限的，团队和公司都一样。OKR更可能被用作一种管理方法或交流工具。经常打开OKR，让大家的努力在一定时间内集中在一个一致的方向上。

四。对于员工:

1.公司和部门绑定的OKR对应她的JD。她需要做什么？

2.除此之外，还有哪些部门和个人渴望改变和挑战？比如科学的评价体系，如何提高效率。

OKR的配制方法

制作OKR的基本方法是:

1.设定一个“目标”，这个目标必须是精确的、可衡量的。比如，你不能笼统地说“我要让我的网站变得更好”，而要提出“网站速度提升30%”或者“整合度提升15%”等具体目标。

2.设定一些可量化的“关键结果”来帮助你实现目标。

OKR在谷歌

在谷歌成立的第一年，**人约翰·杜尔(john doerr)就提出了用目标和关键结果法(OKR)来设定目标的想法。他认为这是一种有效的方法，不仅可以设定高水平的目标，还可以用量化的方式衡量这些目标的进展。我确信他做了一个非常令人信服的演讲，因为OKR很快被整个公司所接受。

OKR系统是在组织内部设定可衡量的目标，并将公司、团队和个人的目标联系起来的有效方法。它使您的公司和员工能够专注于一个明确的共同目标，并保持增长。

如今，每一位谷歌新员工在第一周都需要花时间在YouTube上观看谷歌风险**合伙人里克·克劳(Rick Klau)关于OKR的演讲和介绍。

我们使用OKR计划我们想要做的事情，跟踪这些事情的进展，并在员工和团队中协调优先事项和里程碑。我们还利用OKR帮助人们关注最重要的目标，避免他们被那些重要但不紧急的目标分散注意力。

OKR必须具有挑战性，而不仅仅是跳跃。我们不一定要实现所有的目标(如果实现了，那只能说明我们的目标不够有挑战性。)我们使用以下颜色来标识目标的完成情况:

0.0–0.3为红色。

0.4–0.6为黄色。

0.7–1.0为绿色。

正确的OKR公式法

没有精心实施和管理的OKR是浪费时间，是虚假的管理空。相反，如果实施得好，OKR会是一个很好的激励工具，可以让团队明白什么才是真正重要的，什么需要优化，如何在日常工作中权衡利弊。

写好OKR不容易，但也不是不可能。请遵循这些简单的OKR规则:

规则1: O应该回答“什么”的问题，它应该:

表达清楚的目的和意图；

挑战是现实可行的；

必须真实、客观、不含糊；

旁观者应该能够清楚无误地判断是否达到了O；

O的成就对于谷歌来说应该有明确的价值和意义。

规则2: kr应该回答“如何”的问题，它应该:

清晰可测，一旦达到KR，就能有效促进O的完成；

它必须以产出为导向，而不是以行动为导向。如果你的KR中包含了“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”等词汇，那么它实际上描述的是行动而不是结果。相反，如果我们描述这些动作对最终用户的影响，比如“公布6个巨细胞在3月7日之前的平均潜伏期和最长潜伏期”是一个合格的KR，而“评估巨细胞的潜伏期”不是。

必须能够证明是否已经完成。这种证据取消性能是容易获得和可靠的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、发布的质量报告等。

跨团队OKR

在谷歌，许多重要的**需要许多不同团队的**。OKR是帮助致力于这种跨团队**的理想工具。跨团队OKR的负责人要包括所有需要参与其中的团队，每个团队要把自己负责的跨团队OKR明确写入自己团队的OKR。例如，如果广告开发部门、广告SRE部门和网络开发部门需要**交付新的广告服务，那么这三个团队应该有一个共同的团队OKR来描述他们的交付工作，并指出每个部门在这个**中应该做出的贡献。

性OKR和挑战OKR

一般来说，OKR有两种类型(强制性OKR和挑战性OKR)，因此有必要区分它们:

强制性OKR是指那些我们必须承诺实现的OKR，我们必须调度足够的资源以确保在规定的时间内实现。

对于强制OKR，目标分数为1.0；如果得分低于1.0，就必须做出相应的说明，因为这意味着计划或执行出现了偏差。

相反，挑战OKR意味着那些我们仍然应该探索的事情，即使我们对未来一无所知，或者无法获得必要的资源来支持它。OKR挑战赛承载着我们改变世界的梦想。

挑战OKR的目标分数是0.7，因为它有很大的不确定性。

OKR写作中的常见错误和陷阱

错误1:把强制OKR和挑战OKR混为一谈。

将托管的OKR视为具有挑战性的OKR，将增加实现OKR的风险。该团队可能不会认真对待具有挑战性的OKR，并确保将高优先级放在成功交付这些OKR上。

另一方面，如果具有挑战性的OKR被标记为托管OKR，则优先级将被颠倒。一方面，真正的强制性OKR没有资源来完成；另一方面，具有挑战性的OKR无法真正获得必要的资源支持，这将在团队中产生阻力。

错误2: OKR只是例行公事。

制定的OKR是团队不做任何改变就能轻松完成的所有工作，而不是团队或客户真正想实现的事情。

错误:挑战OKR不挑战。

如果在制作《挑战OKR》时的基本假设是:“如果有额外的人力支持，或者如果我们更幸运，我们能做什么？”，以这种方式制定的OKR不能被视为一个具有挑战性的OKR。更好的是，在制作具有挑战性的OKR时，问我们自己这个问题:“如果我们取消大多数限制，我或我的客户的世界应该是什么样子？”

对于挑战OKR，当它最初被制定的时候，你不知道如何实现它，这是挑战OKR的真正本质。但如果你不理解和描述这种最终状态，你就必然无法实现，这和知道目标却不知道如何实现有着本质的区别。

你可以做一个小测验:问你的客户他们真正想要什么，然后看看你富有挑战性的OKR是否达到或超过他们的期望？

错误:okr不敢挑战

毫无疑问，一个球队的强制OKR会消耗他们大部分可利用的资源和精力，但不是全部。强制性的OKR和挑战性的OKR加在一起消耗的资源量应该是超出了球队目前的可用资源，否则这支球队的OKR就全是强制性的OKR，因为强制性的OKR是一个必须在现有资源内完全实现的OKR。

如果一个团队只用部分人力/成本就能实现他们所有的OKR，那么这个团队其实是在浪费资源，或者是团队领导没有管理好自己的团队成员。这意味着上层管理团队需要将人力和资源重新分配给那些真正能做得更好的团队。

错误5:低值O(绰号“谁在乎”型OKR)

OKR必须体现明确的商业价值，否则不值得浪费资源去做。O(低价值目标(简称LVO)是指那些即使你100%完成，得了1.0分，也没有人会真正注意到的O。

一个低价值O的经典(也很诱人)例子:“提高CPU利用率3个百分点。”o本身帮不了用户，也帮不了谷歌。但是，如果O是这样描述的:“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需的核心数减少3%，并将冗余核心返回空 idle资源池。”然后明确描述经济价值，也就是一个好的o。

这里有一个小测验可以帮助你:OKR能在没有终端用户直接参与的情况下获得1.0版本或者产生经济效益吗？如果是这样，那么你需要重新组织你的OKR描述，以便它明确地反映有形的利益。比如“发布X”就没有成功的标准。更好的描述是:“将X发布到90%以上的集群管理器网元，使集群y的容量翻倍”是一个很好的o。

错误:kr不足以支撑o的成就。

OKR由两部分组成:O描述了想要的结果，KR是达到这个结果的步骤。所以重点是，如果所有KR分数都是1.0，那么相关的O分数也应该是1.0。在做OKR的时候，一个常见的错误是所有KR都是必要但不充分的，即当所有KR都完成后，无法支持o的实现，这个错误很可能是故意的，因为它让团队躺在舒适区，没有做出必要的资源/优先级/风险等承诺，这比交付“困难”的KR要容易得多。

这个陷阱危害极大，因为它延误了发现实现O所需资源的机会，也没有及时暴露O无法按计划实现的风险。

可以做一个小测试:如果KR的所有分数都标为1.0，你是否仍然没有达到预期的目标或意图？如果有，请增加KR，或者重组KR，直到o下的所有KR都能完整正确的支持。

OKR咨询、解释和实施

导演OKR:

要求团队及时调整其他事项的优先级，确保OKR这部分能100%按计划交付，OKR这部分的评分必须是1.0。

如果团队不能承诺在强制OKR上实现1.0，团队必须适当升级并及时报告这一风险。这是至关重要的:这种情况下的升级不仅是适当的，而且你必须这样做。无论是因为在OKR问题上的分歧，还是对其优先事项的分歧，还是因为未能按照承诺分配足够的时间/人员/资源来实现OKR，都应该升级。这使得管理层可以提前考虑应对策略。

推论:这意味着每一个OKR都将涉及适度升级，因为它需要根据现有的优先事项或承诺做出改变。一辆不需要改装的OKR只是一辆普通的OKR。即使它以前没有被明确定义为OKR，它也不可能是新的OKR。

未能按时达到1.0分的OKR应在事后取消。这不是为了惩罚哪支球队，而是为了搞清楚到底发生了什么，还是计划不合理？还是OKR的执行有问题？找出真正的问题，不断提高团队的能力，以便将来更好地完成强制性OKR。

强制性OKR的例子有:

确保服务符合SLA(服务水平协议)。

在指定日期发布预定义的功能或提高基础架构系统的性能。

以一定的成本制造和交付一定数量的服务器。

关于挑战OKR:

具有挑战性的okr是那些需要团队在某个季度付出额外努力的。挑战OKR的优先级表明了在完成强制性OKR后，团队成员需要在哪些地方投入额外的时间和精力。当团队中有多个具有挑战性的OKR时，团队应优先考虑高优先级的挑战性OKR，然后是第二优先级的挑战性OKR，以此类推，以确保资源和精力的集中。

挑战OKR和它的优先权也应该出现在一个队的OKR名单上，直到它结束。如果有必要，这些OKR可以持续几个季度，并不断推动其进步。仅仅因为一件事进展不顺利就把它从OKR清单上删除是错误的。这是掩盖问题而不是真正解决问题。

推论:如果另一个团队有足够的专家资源和足够的时间，将一个具有挑战性的OKR转移到这个团队是比较合适的。

管理人员需要定期评估每个季度挑战OKR的资源满意度，并履行职责以确保业务的已知需求得到满足。管理者不应该接受所有的资源需求，而是应该在团队的所有强制性OKR完成之后，根据目标优先级来调度资源。

OKRs-E应用程序的实现

我相信很多人都知道OKR，但他们实际上并没有使用OKR，或者他们不知道如何使用OKR，或者实施OKR的结果并不好。我们不知道这种从国外引进的管理理论能否给企业带来价值。

主要是因为OKR框架只能解决“我想去哪里？”以及“我如何知道我是否会到达那里？”问题，但它没有解决“我能做些什么才能到达那里？”问题。但对于大多数中国企业来说，一方面****/控制模式盛行，基础员工没有话语权；另一方面，绝大多数员工无法胜任远大的目标，他们也没有实现目标的主动性。

因此，大多数企业在使用OKR的过程中，不仅要明确“我要去哪里？”以及“我如何知道我是否会到达那里？”并且说清楚，“我该怎么做才能到那里？”那么，在实际的目标执行过程中，我们应该把重点放在“我应该做些什么才能到达那里？”，将目标与工作计划联系起来，也就是说，目标应该如何执行。

什么是OKR框架？

实施OKRs-E的背景

事实上，OKR体系的一个优势往往被低估，那就是它的可追溯性，这使得我们可以根据实际情况不断修改或调整OKR体系。

2014年，比尔·伯恩斯成为美国在线的全球首席技术官。他发现公司的顶层目标和各个业务部门的目标都是以电子表格的形式呈现的，这些表格层层传递。伯恩斯说:“这些目标从来没有统一的平台，就像人没有家一样。所以，目标不能和日常工作挂钩。”当员工真正看到他们的工作如何为公司的成功做出贡献时，他们是最投入的。

研究表明，取得可量化的进展比公众认可、财务激励或实现目标本身更有推动力。

正如彼得·德鲁克所说，“如果没有行动计划，管理者就会成为商业事务的俘虏。随着业务的发展，如果没有检查点来检查计划，管理人员将没有办法知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项只是分散注意力的。”

因此，为了成功实施OKR，目标必须与员工的实际行动计划挂钩，让员工真正看到自己的工作如何为公司的成功做出贡献，实现目标的可追溯性。

如何使用OKRs-E框架

至于如何执行OKR，实际工作过程中有很多形式，可能需要多个**，多个任务甚至通过周报直接支持一个KR或者目标。任何与OKR有关的行动都应该与OKR直接相关，形成一个标准的OKR-E框架(如下图所示)。

Titokors-e目标管理平台，专注于OKR管理的研究，通过**和计划的实施，定期对看板四个象限的目标进行评审，将打造一个一体化的目标管理平台。

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更多测验

你可以通过以下几个小测试来检查你的OKR是不是好OKR:

如果你只用5分钟就写了一首OKR，那通常不是一首好的OKR。请重写它。

如果你的o超过2线，那大概就是不清楚了。

如果你的KR描述充满了团队内部术语，比如“发布Foo 4.1”，它们通常不是好的OKR。真正重要的不是“发布”这个动作，而是影响是什么。Foo 4.1为什么重要？更好的表述如下:“Foo 4.1系统的发布将使注册用户数量增加25%。”或者干脆这样写:“注册用户增加25%”

使用真实日期。如果所有KR的截止日期都是季度的最后一天，你制定的计划很可能是有问题的。

确保你的KR是可衡量的:KR必须在每个季度末被客观地分级。“增加注册用户数”不是好的KR，但“5月1日前每天增加25%的注册用户数”才是好的KR。

确保指标清晰。如果你说“100万用户”，你要注明这是指全职用户还是仅指7天活跃用户。

如果发现某些重要活动或相当一部分重要活动的工作量没有计入OKR，请补充。对于大团队，OKR可以通过OKR级联进行分层分解:上队关注大粒子的OKR，下队关注小粒子的OKR。

确保那些需要横向协调的OKR在各个支持团队中制定了相应的KR来支持。

谷歌OKR员工手册/来源:谷歌(邝洋译)