2019年6月14-15日，首席组织官创始人、龙湖集团原执行董事、首席人力资源官方圣涛在他的公开课《组织创业与创造》中，讲授了组织变革的一些心法。

他说，“组织变革”这个问题最能体现创始人和CEO的素质。

声明:方圣涛首席组织官创始人

龙湖集团前执行董事兼CHO

采访:林红玉

来源:正和岛(ID:zhenghedao)

01.强有力的领导就像一台“永动机”

一个企业能否进化，取决于一把手能否不断更新和进化自己。

如果一把手不能成为“永动机”，这个组织就很难。

是的，创始人有独特的天赋。战略上，他可能天生直觉，非常擅长做商业模式设计，非常清楚实现目标的关键路径。

他下面的高管对销售和市场方面也非常敏感。

这些公司，在起步阶段，可以做得很好，发展很快。但是，想做大，就容易出问题，过程中会死很多公司。

因为创始人跟不上精力，判断力，组织能力。

顺驰时代的孙宏斌尤为典型。他毕业于清华，很快成为联想的头号销售人员。后来因为各种原因离开了联想。

柳传志给了他一笔钱，孙宏斌在天津东山再起，创办顺驰公司，开始搞二手房，后来搞房地产开发。

当时他的整个战略很明确，就是一个字“快”。他拿地的时候绕过了其他所有操作，就是高价。别的公司从拿地到开业需要12个月，他尽量6个月就能开业。

资金计划也是以天为单位，每天核算，用8个锅套10个锅来使用资金。

孙宏斌也有很多营销策略。2003年，在行业大会上，他甚至说要做中国第一的房地产公司。其实他当时才40亿，还在天津，通过挑战行业老大，造了不少声势。

从规模上来说，万科是当时最大的房地产公司。王石提醒他注意风险。

后来，孙宏斌说，王总，梦想还是有的。

毫无疑问，孙宏斌在目标和策略两个维度上，天生就是个天才。

但至少那个状态，在组织能力层面，顺驰是支持不了的。

他过度利用了自己在目标和战略上的优势，导致公司在萧何成功，在萧何失败，没有进一步向下迭代。

后来2004年国家进行调控，公司马上出现资金链紧张和工程质量问题，整个链条都断了。两年后，他不得不把公司卖给香港的金鹿集团。

现在孙宏斌在做融创，发展地位明显比当时的顺驰更全面、更扎实、更有竞争力。

2.没有坠入深渊的野心，很难取得巨大的成功。

公司里最普遍的现象是什么？从创始人到高管，把一群平均智商120的人放在一起，到了组织问题上，就变成了智商90。

这群独一无二的创始人和高管，他们之前的优势太强了，可能无法重视人才的支撑，也没有想到他们能够相对地将自己的才能转化为组织的交付能力。

这种情况下容易被过度想象，过度依赖目标策略，容易激进。

这是一个公司成长过程中不得不经历的事情。和很多创业公司一样，他们一开始肯定是带着**往前跑的，但是也一定会遇到困难和挫折。之后，如何调整挫折开始涉及组织策略。

每个阶段的组织气质都不一样。当它第一次进入一个市场时，该公司就像一只“低空飞行的苍鹰”。

当公司已经在市场上站稳脚跟，这时候的气质就变成了“见义勇为必胜”，不像当初那么含蓄了。

企业做强做大了，气质就变成了“再给我一个”。

这些品质的背后，是共同的“积极追求胜利”。

整个组织成长的关键尤其取决于创始人自身的自我突破和成长能力。一个像其他人一样神奇的人云，能够保持好奇心，接触一切，从而保持开放的心态。

行业后来者追赶的难度较低，因为他们总能找到学习的对象，但一旦成为领先者，突破和成长的难度就会变大。

比如阿里现在可以向谁学习？

组织这件事，如果没有创始人和核心团队历尽艰辛，跌入深渊，无论如何都要做的决心，是很难做到的。

没有无知和绝望，就不会有真正的学习。

西贝老板贾之前在发展中遇到了问题，并多次拜访了海底捞的创始人。

他想不通，就去找一个他尊敬的，认为很牛逼的人，看看别人是怎么做的。后来，贾进行了许多组织变革，包括发明了一套“竞争场”机制，效果也不错。

只有当你身处无知之山，绝望之谷，你才能唱出开悟之歌。

03.最让CEO崩溃的是团队目标不统一。

谁将负责组织这件事？是CEO吗？

CEO不一定是正确答案。

华为为什么要请IBM做组织设计，引入IPD和BLM的组织模式？因为单靠一个政治决定是不够的，还需要一些专业人士的支持。

每个组织模式都不是完美的，都有缺点。对于企业来说，只要能用，用的方便，每年迭代，就是好模式。

光靠这些领导人是不够的。企业高管也需要组织启蒙。

他们在业务上很有经验，但可能对组织这件事一无所知，所以要有统一的基本意志。

无论是马云也好，还是任郑飞也好，对思想统一的要求都很高。因为他们意识到组织工作需要很强的思维。

许多领导人听起来领导风格很强，但在意识形态方面的影响力很弱。

如果没有统一的价值观和统一的组织模式，每个人都在追求自己的最优解，结果整个公司、整个组织都只能达到合格解。

比如目标和战略的不合理，可能是因为创始人和高管对环境的认知不同。

有人觉得这个市场很好；有人认为，虽然市场很好，但供应可能会很紧张。有人认为市场不行，说国家最近出台了新的法规政策，限制了技术的实施。

不同的业务主管有不同的理解。只有保证同频，才能实现目标和策略的共代。

很多公司发展到一定规模，召开战略会议，高管汇报工作，制定目标的时候，CEO和高管都崩溃了，因为大家的语言和思维框架不统一。

一家大公司的CPO告诉我，今年二三月份，有40多位高管去做年初的述职，总共用了两三个星期。

所有的高管都在谈论如何认识环境、目标、战略、如何构建系统、如何规划人才以及预期达到什么样的结果。

每个高管解释一遍，其他高管听着。高管们也会互相挑战。

这种会议，一方面是汇报，另一方面也是集体反馈的过程。在这个过程中，实现了统一语言、共同频率和共谋的功能。

讨论组织问题，一次要讨论两天以上。第一天，只有聊到晚上12点，才会逐渐进入状态。有时候第一天不好，第二天下午就出了一点质量的东西。

每个公司都说关注组织问题，但是仔细算算一年内有没有专门讨论过组织问题，领导班子有没有花两天时间讨论组织问题。

每隔两到三天，一年三次，有这种事吗？

04，面试一个高管，这个问题最能衡量其素质。

组织战略生成的过程和战略本身一样重要。

但是政策执行更重要。有时候有点歪，但是比组织策略本身的准确性更重要的是更好的执行，更好的配合。

创始人就像企业的大脑，但不能说中枢神经是唯一重要的东西。组织仅靠一把手是不够的，还要有几个专业的配合。

阿里在这方面做得很好。十年前，王健被招，被骂了三年。

如何在别人看不懂的情况下，引进一些组织未来需要的关键战略人才，十年后把他变成重要的竞争力？这是创始人的问题。

但是，公司往往会招聘在大公司工作过几年的人。这种招聘审美是僵化的，没有真正问过自己，招到的人对企业有用吗？

比如从大厂出来的，注意不要招一些阳澄湖被淹的大闸蟹。

有些螃蟹来自其他地方。散了以后，在阳澄湖洗个澡就成了阳澄湖大闸蟹。这些人有什么好处？他见过几年前的组织和系统，有组织的想象力。这是他唯一的优势。

最后公司买的是普通的螃蟹，却出钱买了阳澄湖大闸蟹。

对于企业来说，最重要的是招不到一般的职业经理人。企业家是狼，有企业家精神的职业经理人是狼是狗。

有时候，不仅普通的狗会被吸引，甚至“宠物狗”也可能被吸引。

大公司很多人都是靠一两个可爱的技能，比如说英语说得好，善于沟通，这些都是生存的能力。这些人就是“宠物狗”。

如果你想从外部面试一个优秀的高管，问问他过去成功领导过哪些变革。在这个问题上，可以看出高管的素质。

因为真正的改变，考验的是综合能力，脑力，体力，专业能力，管理能力，领导能力，以及他对公司的感情。

如果这个人领导了一场真正的变革，他的能量会非常高。

05.选人要先于育人。

做一个组织，不仅要从外部招人，更要从内部培养人。要知人善任，敢于辞职。

首先要知道的是，选拔胜于训练。

这意味着，在一段时间内，公司可能无法再花那么多精力在老员工身上，给他们机会。这种策略非常残忍。

仁义不号令兵，仁义不号令财。所有的战略都要上升到为公司发展考虑的层面。

老员工能力不够，自然要整天谈话培训。不，至少暂停一下，等有精力了再做。因为很多东西是培养不出来的，培养速度赶不上上任速度。

公司规模壮大了，认识人的能力就提高了。不仅仅是选拔比培养好，还应该准确评估人的能力和潜力，建立吸引优秀人才的制度，而不仅仅是依靠人力资源部门来评判人。

比如公司发展到成熟阶段，如果一个高管觉得他手下的某个人不好，一个可能的原因是他不适合在成熟阶段的公司工作，但他可能特别适合在初创阶段的公司工作。

然后你可以把这个人调到一个初创公司，而不是解雇他。

如果一个中高层不了解整个公司，没有全局观念，很多人才会浪费在他手里。

二是好本分，也就是敢于任命。

我们可以招很多学生。如果他们真的有潜力，不怕他们经验少。真的，让他们犯错。

有经验的老员工可能有50%的机会犯错，没有经验的新人也可能有50%的机会犯错，尤其是在进入新市场的时候。

公司**给没有什么经验的人。虽然更容易犯错，但是犯错就是训练，训练之后建立感情。

我们都是聪明人，现在已经不是员工忠于老板的时候了。

不**别人，不让别人犯错，不为自己的错误买单，怎么建立关系？没有真正的奉献，就不会有真正的忠诚感，也不会有。

新员工成长后，通过工作任务和一点点指导，可以发展中高层人员。

三是敢于辞职。

一方面要从外面大量招人，同时要迅速让不适合不称职的人离开。

这里的“敢辞职”一词指的是外聘的新员工，而不是老员工。

这是对老员工情绪的一种平衡。新员工获得机会，但也有风险；老员工为了公司反战，把很多机会让给新员工，所以老员工得有点稳定性，不能随便辞退。

06.公司越大，越关键。

公司越做越大，需要建立人和组织的联系，而不是人和创始人的联系。人们对企业群体的归属感是组织的意义所在。

员工和公司之间有三种不同层次的信任关系。

第一层是人际信任，所有员工都非常愿意支持一个人。此人对员工好，愿意分钱。这个人通常是创始人。

第二个层次叫做战略信任。员工相信公司的轨迹和机会。

第三个层次叫做组织信任或制度信任。即使钦佩的上级离开，或者公司的战略遇到困难，员工还能信任公司的使命和价值观吗？

这就是组织信任。

企业总说组织很重要。能不能有一个机制来保证？真的能抽调人手和众多精锐力量具体做这件事吗？

比如阿里有政委制度，政委管理组织。政委不向业务部门领导汇报，直接向总部HR系统汇报。

他们给政委设置了很大的权力，甚至在招聘上有一票否决权。

阿里的政委机制就是把组织管理制度化。

07，弯路是路，弯路是路。

组织这个其实有点像带孩子。战略这个词有点大。但是很难说，简单又简单。

相比人脸识别、大数据、云计算，组织工作是低技术含量的，是考验老板和高管愿不愿意努力。

从外面看，西贝公司挺好的，产品质量和客户满意度都很好。但从内部组织来说，我为他们形容一句话，“形散神不散”。

西贝的创始人贾总是辗转反侧。我曾经问过他，这样折腾高管会让人难受吗？

他说，弯路也是路。

后来发现这句话很有道理。我又一次强化了这句话。做组织工作，少走弯路才是正道。组织只想直走，这是妄想。即使你以为你在直走，其实你在走弯路。

世界上真的没有直达的路，所有的系统都没有直达的路。人体的消化系统如何最经济？最经济的方式，应该是一个入口，一个出口，中间是一个容器，效率最高。

但你看人的消化系统，肯定有食道、胃、小肠、大肠等杂乱无章的部分，没有一个是直的。这就是进化。一般来说，组织也需要这样的进化。

世界就是这样运转的。

绕道也是路，绕道也是路。