陈刚和李林是同一家公司的销售经理，同样的内训，同样的资源，但两个团队的表现却大相径庭。

在陈刚带领的团队里，销售文员都是“国宝熊猫”，很难碰。说了几句就差点退出，演出失败。陈刚一个人住公司。为了整个团队的业绩指标，他每天忙得不得不愁眉苦脸，但每个月都因为业绩不好被销售总监骂。

另一方面，隔壁李林带领的团队每天在办公室听脏话，但李林和他手下的销售文员关系非常好。他经常见面也不说什么。李林家里有事，销售人员看起来比他还着急。最重要的是，业绩越来越好，每个月都能拿到销售精英团队奖。

其实这种情况在职场上并不少见，原因很简单。作为一名团队领导，李林很好地利用“Johari Windows”听取建议，给予积极反馈，激发员工的潜力。

1.什么是“Johari Windows”？ Johari Window是一种沟通技巧和理论，也称为“自我意识-反馈模型的发现”，在中国管理实践中通常称为“沟通窗口”。

这一理论最早是由约瑟夫和哈里在20世纪50年代提出的。窗口理论把人际交往的信息比作一扇窗户，分为四个区域:开放区(开放象限)、私密区(隐私象限)、盲区(盲区象限)、未知区(潜在象限)。人的有效沟通是这四个区域(象限)的整合。

美国管理学家切斯特·巴纳德(Chester Barnard)说:“管理者最基本的职能是开发和维护一个畅通的沟通渠道。”

二、领袖想当刘邦？还是项羽？看你会不会用Johari Windows。 众所周知，刘邦和项羽是楚汉争霸的两大领军人物。其实，无论从出身还是实力上，项羽超越刘邦，都不是一星半点。刘邦出身亭长，社会地位低下，品行不良。但项羽出身名门，不仅武功高强，而且通晓兵法。

然而，最终项羽在乌江**，而刘邦却开启了达汗王朝。原因是“好听力”。

据史高祖本纪的记载，刘邦总结自己胜利的原因时说:“运筹帷幄之中，决胜千里，我不如子房。镇，爱抚百姓，出钱出力，为众人提供食物，我还不如萧何。就算百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。三个都很优秀。我能用，所以我取天下。项羽有个范增不用，故为我所困。”

所以，从古至今，所有失败的领导者，虽然境遇不同，但共同点只有一个:不能“从命”，不能正确沟通。而无法沟通，主要体现在以下三点。

1、被困在“隐私象限”，形成传播漏斗。

可**的领导力写道:“隐私象限分为三个层次，其中最底层叫做DDS(深度黑暗秘密)，第二层叫做‘抱歉说了’，第三层叫做‘忘了说’。”

“不好意思说”和“忘记说”是职场中最常见的沟通问题。

受企业文化影响，很多人怕被领导骂，“不好意思说”，只报喜不报忧，最后造成严重后果。

一个典型的案例就是三星NOTE7电池爆炸。令人难以置信的是，当时，李在镕总统是整个三星集团中最后一个知道这个消息的人。

三星的文化是向领导报喜不报忧。基层员工自己公关处理。为了让领导“安心”，这一事件处理不及时，公关不到位，持续发酵，给三星集团造成了前所未有的负面影响。

“忘了说”俗称“领导以为员工知道，其实员工根本不知道”。这就导致了沟通中的一个通病——沟通漏斗。模型如下。

如上图所示，可想而知，在沟通漏斗一路漏下去之后，领导的想法真正能落实的甚至不到20%。

2.陷入“我不要你感觉，我要我感觉”的“盲点象限”

盲点象限就是我们说的，你知道我不知道”。

去年黄师父露骨的话，成为2019年网络流行语。中餐厅节目中，霸道总裁黄晓明的一句“我不要你想，我要我想”一度被微博热搜骂。

这也是职场中经常被员工吐槽的“霸道总裁型”领导。说实话，我觉得霸道总裁只能吸引小粉丝，管不好员工带领团队。因为这显然是“听人劝，吃饱饭”的反面典型。

古代项羽有些不听劝告。范增随项羽攻关中，劝项羽消灭刘邦势力，未被采纳。后来在鸿门宴上，他多次示意项羽***刘邦，并让项庄舞剑，意图借机行刺，但没有成功。结果项羽最后被迫**于乌江。

现在各行各业，霸气自以为是的领导比比皆是。

3.忽略“潜力象限”，背上一只“猴子”。

潜力象限不难理解。每个人都有无限的发展潜力。但很多管理者往往习惯于事事亲力亲为，不懂得放权，不能充分激发员工的潜能，越来越忙。

约翰·惠特莫的《高绩效蔻驰》中说:“成为优秀管理者的前提是相信每一个员工的潜力。”

《哈佛商业评论》上有一篇经典文章叫《谁背了只猴子？“意思是领导经常不经意间把下属的‘猴子’背在背上，却无暇顾及自己的‘猴子’。“猴子”的比喻是工作、任务、问题或责任。

回到上面陈刚的团队管理方法，他每天忙着团队的业绩，帮业务员解决问题，什么事都亲力亲为，就是把所有属于员工的问题“猴子”都放回自己身上，而领导应该重视的战略规划、正反馈、激发员工潜能却没有做好。

第三，拓展“开放象限”，提升领导力。 Jowhali窗口的最后一个象限被称为“开放象限”，它指的是你知道和我知道的事情。

可**型领导是这样描述开放象限的:“开放象限的扩大其实是一个人不断成长的过程。一个人可以通过扩大自己的公共象限来增加自己在团队中的可信度。”

简而言之，开放象限就是一个人的可信度和影响力。比如同样的业务，马云只需要派一个主管去接洽，就可以成交。普通人可能连见客户的机会都没有。因为马云的开放象限更大，更容易被尊重和信任。

在团队中，优秀的领导者从不依靠KPI指标来强行打压员工，而是学会如何清晰地安排任务，如何善于听取建议，如何积极激励员工，以其优秀的领导力获得成员的尊重和信任。

1.学习分配工作的五步法，把“隐私象限”变成“公共象限”

为华为起草《华为基本法》的包拯教授在一次讲座中，描述了日本企业如何像下属一样分五步部署任务，非常适合任何团队的管理。

分配五步法是指管理者在给员工分配任务时要说五遍。肯定有人会说，说一两遍就够了，说五遍不烦？而且很多领导，恨不得再说一遍，全靠员工自己体会。

不要！这也是很多团队管理不善的原因。五步工作法不是简单的重复五遍。

以上陈刚对销售团队的管理可以参考以下步骤和方法:

经过这五次讲座，员工可以对紧急情况和职责分工有相当的了解。如果我们在这个时候再次执行它们，领导们会感到放心得多。员工不仅会安心很多，还能在和领导讨论的同时拓展思路，无形中得到领导的认可和鼓励。

俗话说“磨刀不误砍柴工。”领导给下属分配任务，相当于安排下属砍柴。

下属急着砍领导根本用不着的柴，然后商量着再砍，不仅浪费了时间成本和人力成本，也浪费了员工的工作积极性，让领导后顾之忧无穷。

所以，安排工作的时候不要怕麻烦。事前讲清楚、讲清楚，远比事后回顾、反思有用。

2.用好“三级反馈”，减少“盲点象限”

受自古以来谦虚内向的传统文化影响。从家长到老师，都怕孩子骄傲自满，所以大多是负面评价而不是正面评价，信奉“打就是亲，骂就是爱”的方法。

这也导致领导对待员工，用眼神表扬，用责骂批评。从人性的角度来说，越夸越好，越骂越差。每个人都喜欢听好话。

美国心理学家威廉·詹姆斯(William James)说:人类最本质的尝试之一就是期待赞美、钦佩和尊重。

在职场中，当员工表现突出时，管理者的积极反馈通常分为以下三个层次:

通过观察以上三种反馈形式，不难看出，大部分领导都处于零级反馈阶段，这种模棱两可的认可没有给员工成就感，也没有及时肯定他的工作方式，很可能导致员工不知道自己是否真的做对了。

二次反馈，员工会获得被认可和尊重的满足感；但与此同时，很多领导也会认为发钱更实际，只是忽略了将员工的所有行为都与钱挂钩，有时反而会起到反效果。

正如《可**的领导力》所写:“一个只关注金钱的公司不会永远存在。同样，一个只关注加班费的员工也不会有很大的职业前途。”

所以，正确的反馈方式应该是“三级反馈”，不仅要表扬员工，还要告诉他被表扬的原因。

然后，陈刚安排小王和客户谈判。谈判成功后，陈刚按照这四个步骤鼓励小王，采用“三级反馈”的方法。如果你是小王，你会更有活力吗？！

因此，可**领导也强调:“管理者的最终任务是通过各种手段塑造和调整员工的行为。事实上，塑造员工行为的最佳时机是员工做正确的事情的时候，也就是需要加强正反馈的时候。”

3.用“成长模式”激发员工的无限潜能

在企业的日常管理中，领导者受限于自身的认知局限，会对员工的工作能力做出主观判断。即使朝夕相处，也没有充分认识到员工的实际能力，就像父母不能充分开发孩子的天赋和创造力一样。

成长模型由约翰·惠特莫于1992年提出，现在已经成为企业教练领域应用最广泛的模型之一。这在《高性能蔻驰》一书中有详细阐述。基本的GROM模型来源于一个四阶段决策模型的英文缩写，即Goal、Reality、Option、Option四个英文单词的首字母。

以下是GROW模型中常用的问题列表。如果你遵循这些问题，你将能够激励你的员工。

看李林如何激发下属的潜力和积极性:

我们团队的目标是月销售额达到1亿元。这对你们来说轻而易举。我们来分配目标，单独认领吧！2000万起步！几个业务员被他鼓动得兴致很高，还真像是拍卖会。你拿了3500万，我拿了5000万，很快他们就有了自己的目标，加起来远远超过了1亿！

李林接着说:“真的是李佳俊！每个人都是英雄！来，现在我们来分析一下目前的市场现实。大家说话！”

小红说:“我们的产品虽然性价比高，但是包装太丑了！”

小吴说:“我看其他公司都开始网上销售了，效率很高！”

梁潇说:“当我与客户交谈时，客户认为我们的产品太少，如果他们购买我们的产品，他们必须购买自己的配件。真麻烦！”大家都在说自己遇到的问题，时不时还能互相启发。

“好！现在来谈期权吧！”李林贤总结了大家的发言:“目前的问题是:1)包装有待改进；2)网络销售渠道需要推广；3)增加配套产品的销售。你觉得有什么好办法吗？”

小吴说:“我觉得应该先提出几个包装问题的备选方案。能不能请科长跟生产部和质检部商量一下？”

梁潇说，“我擅长网上销售。我以前是做电商的。我可以开微店，搞微营销。我给你训练！”

肖红说:“对于配套产品，我们可以集中向供应商采购主要配件，这样可以获得优惠的价格，也许还能赚得更多！”老板，这个我先去市场调查一下，回来给你写个报告。你会继续申请吗？"

李林说:“你脑子真灵，你能行的！我已经批准了我需要做的一切。自己安排吧。下周一给我反馈。有问题随时在群里讨论！这个月我已经实现了我的目标。请大家吃顿大餐！”

试想一下，如果你有一个像李林这样的领导，勇于担当，懂得放权，时刻鼓励下属，带领团队像这样分析总结，做出安排，你会觉得自己精力充沛吗？

按照管理**德鲁克在《21世纪的管理挑战》中的说法，“20世纪管理的最大贡献是将工业中工人的生产率提高50倍，而21世纪管理的挑战是如何将知识工人的生产率提高50倍。”

但要依靠以激发人的潜能为中心的领导方式，以领导能力、魅力和正确的沟通方式来吸引、激发和培养精英人才。

安德鲁·卡内基曾说过，“我希望我的墓志铭是‘睡在这里的人能招到比他更好的人才’。”

我想用这句话鼓励你。愿每一位领袖都有自己的铁军！